#001 Unfinnished Business: Auch wir sind nicht fertig

Unfinnished Business Podcast – Folge 001

Sprachlich bereinigtes Transkript

Gesprächspartner: Ingo, Dr. Marc Fuchs und Robert Szilinski

Länge der Aufnahme: ca. 43 Minuten

Hinweis: Das Transkript wurde zugunsten der Lesbarkeit sprachlich geglättet. Füllwörter, Versprecher und offensichtliche Wiederholungen wurden entfernt; die inhaltlichen Aussagen wurden nicht verändert.

Ingo · 00:09

Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des TwinSights Podcasts. Bevor wir in die Folge starten, eine kurze Ankündigung in eigener Sache: Der TwinSights Podcast wird ab sofort unter dem Titel Unfinnished Business Podcast fortgeführt. Hintergrund dieser Veränderung ist, dass esentri seit Jahresbeginn 2026 Teil der finnischen Gofore-Gruppe ist. In diesem Zuge soll auch der Podcast ein kleines Rebranding erhalten und in das neue Unternehmen integriert werden. Die Themen sowie unsere Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner bleiben natürlich unverändert. Diese neue Gelegenheit wollen wir direkt nutzen, um einen Einblick in den Zusammenschluss von Gofore und esentri zu bekommen. Deshalb sind heute CEO Dr. Marc Fuchs von Gofore GmbH und Robert Szilinski, Geschäftsführer der esentri AG, bei mir zu Gast. Schön, dass ihr beiden da seid.

Marc · 01:03

Ja, herzlichen Dank. Schön, dass wir hier sein können.

Robert · 01:06

Danke Ingo für den Empfang hier.

Ingo · 01:09

Viele Hörerinnen und Hörer fragen sich vielleicht, wie ihr beiden Gentlemen in diese Folge kommt. Ich hatte es eben schon kurz gesagt: esentri ist nun Teil von Gofore, und wir stecken mitten in einem großen Transformationsprozess. Dabei bringen wir – zumindest mit Blick auf Deutschland – zwei nahezu gleich große Unternehmen zusammen. Dieser Prozess läuft seit einigen Monaten. Das ist eine schöne Gelegenheit, ein Zwischenfazit zu ziehen und einen Einblick darin zu geben, wie etwas so durchaus nicht Alltägliches abläuft. Was verspricht man sich davon?

Wie gestaltet man einen Prozess, der von Unsicherheiten und Schwierigkeiten geprägt ist, am Ende trotzdem erfolgreich? Bevor wir tiefer einsteigen, gehen wir noch einmal einen Schritt zurück. Marc, für die Hörerinnen und Hörer, die Gofore noch nicht kennen: Was ist Gofore, wo kommt Gofore her und was machen wir?

Marc · 02:14

Ja, sehr gerne. Gofore ist eine Digitalisierungsberatung aus Finnland. Um eine Vorstellung von der Größe zu geben: Gofore macht etwas mehr als 200 Millionen Euro Umsatz. Das ist kein kleines Start-up mehr, aber natürlich auch noch keines der ganz großen IT-Beratungsunternehmen. Daraus ergibt sich eine gute Mischung aus hoher Leistungsfähigkeit und hoher Flexibilität. Branchenseitig sind wir in der öffentlichen Verwaltung tätig, machen aber auch sehr viel für Industriekunden. Generell lässt sich Gofore so beschreiben: Wir versuchen, das Leben von Menschen deutlich einfacher zu machen und echten Mehrwert zu schaffen – etwa bei der Interaktion mit der öffentlichen Verwaltung.

In Deutschland können wir ein Lied davon singen, wie kompliziert das manchmal ist. Wir wollen diese Interaktion deutlich vereinfachen und zugleich sehr innovative Lösungen für die Industrie bieten. Gofore zeichnet eine Art Dreiklang aus: erstens eine sehr hohe technologische Exzellenz – Finnland ist im Bereich Digitalisierung sehr weit –, zweitens ein sehr menschenzentrierter Zugang. Das zeigt sich in der Art, wie wir im Unternehmen und mit unseren Kunden interagieren. Drittens ist Gofore eine End-to-End-Digitalisierungsberatung. Wir können digitale Transformationen von ganz frühen Phasen über die Implementierung bis zur Einführung und zum Change begleiten.

Und das ist, glaube ich, etwas, was uns auszeichnet und was man auch in der Größe oft nicht so findet.

Ingo · 03:53

Spannend, Robert. Das sind ja alles Punkte, die wir auch aus der esentri-Historie mehr oder weniger gut kennen. Wie war vielleicht für dich persönlich die Verbindung und die Verwandtschaft, die Nähe von Gofore und esentri?

Robert · 04:08

Was Marc sagt, ist sehr spannend, denn die Ähnlichkeiten sind tatsächlich enorm. Es ist verrückt, wie wir uns im Portfolio nicht nur ergänzen, sondern – bis auf einige Ereignisse – sogar eine ähnliche Historie haben. Ich muss fairerweise sagen: Ich kannte Gofore vorher nicht. Damit bin ich wahrscheinlich nicht allein. Gofore ist in Zentraleuropa und im deutschsprachigen Raum noch keine Marke, die in aller Munde ist. Ich war aber wirklich begeistert davon, wie sich die Historie entwickelt hat und wie weit auch das Denken über Digitalisierung ist. Das passte hervorragend zu der Art, wie wir selbst viele Jahre unterwegs waren und zu vielen Beispielen, die wir hier im Podcast vorgestellt haben.

Ingo · 04:53

Ja, danke. Marc, wenn du selbst eben sagst, in Finnland bereits sehr etabliert Gofore im deutschen Markt und im DACH-Markt eher weniger. Robert hat es jetzt gerade selber gesagt, war eben selber persönlich auch kein Begriff, schließe mich an. Warum ist der DACH-Markt oder die DACH-Region allgemein so interessant für Gofore mit der Historie und dem Portfolio?

Marc · 05:14

Ja, ich glaube, da gibt es einen quantitativen und einen qualitativen Grund. Wenn man mal erstmal so auf die Zahlenebene guckt, kann man sagen, dass der IT-Markt in Deutschland ungefähr Faktor 10 größer ist als in Finnland. Ja, das ist so gesehen deswegen auch für Finnland sehr attraktiv. In Finnland kommt Gofore so langsam auch in gewisse Grenzen, was organisches Wachstum anbetrifft. Ja, und da hat man einfach einen viel größeren Markt hier. Zum anderen hat Deutschland aber auch Nachholbedarf. Ja, und das ist mal ganz platt auch an Zahlen mal gesagt. Also zum Beispiel hat Deutschland Faktor 15 mehr Einwohner als in Finnland, aber eben nur Faktor 10 höheres IT-Volumen. Ja, da sieht man schon mal so ein bisschen, dass auch der Digitalisierungsgrad da in Finnland auf einem anderen Niveau ist.

Wenn man mal ganz konkret auf gewisse Felder schaut. Ich glaube, jedem ist bekannt, dass in Deutschland im Bereich der öffentlichen Verwaltung sehr viel noch getan werden muss. Ich glaube, ich habe heute nochmal so ein Ranking gesehen, ein EU-weites Ranking vom Digitalisierungsgrad Deutschland. Der war, da war man glaube ich auf Platz 17. Also da ist noch sehr viel zu tun. Oder wenn man mal auf das ganze Thema Industriekunden schaut, da hat Deutschland natürlich ein wahnsinniges Potenzial. Wenn man mal guckt, wie viele Hidden Champions da es gibt. Und da gibt es auch wahnsinnig viel Digitalisierungsbedarf. Und wo Finnland auch schon sehr viel mitbringt und wo auch Gofore sehr viel gemacht hat in Finnland. Und da sieht man sehr viele Chancen, das finnische Know-how Richtung Deutschland zu transferieren.

Und deswegen ist Deutschland halt super spannend für die Finnen. Und im Grunde genommen auch momentan das Internationalisierungstarget, was die Gruppe hat. Und da ist in den letzten Jahren auch schon sehr viel passiert. Beim Transfer von finnischem Know-how. Und das ist auch das, was wir fortführen wollen.

Ingo · 07:01

Wunderbar, Robert. Wir haben ja in der Historie hier im Podcast vor allen Dingen auch immer mal wieder mit Pionieren in ihren jeweiligen Feldern gesprochen. Also beispielsweise innovative, digitale Produkte vorgestellt oder über Regulatorik hinaus mit den Unternehmerinnen und Unternehmern gesprochen. Was man heute auch in Deutschland machen kann. Anknüpfend daran, wie siehst du diese Herausforderungen im deutschen Markt und im DACH-Raum? Und warum ist aus deiner Sicht auch da Gofore ein guter Fit, um diese Geschichte fortzuschreiben?

Robert · 07:39

Ja, du sprichst es an. Wir haben sehr viel digitale Pionierarbeit geleistet. Der Podcast hieß sogar einmal Digital Pioneers Podcast. Genau dafür stand esentri schon immer: Wir sind bei Themen, die die Zukunft gestalten, sehr stark aufgestellt, haben früh in KI investiert und erkennen Trends frühzeitig. Das schätzen auch unsere Kunden an uns. Marc hat diese führende Technologie angesprochen, die häufig aus Finnland kommt. Dort werden Dinge umgesetzt, von denen wir hier manchmal nur träumen können. Das liegt nicht an unserem Können, sondern nach meinem Gefühl vielmehr an der Haltung.

Wir sehen, dass Unternehmen verschiedener Branchen im DACH-Raum noch sehr zögerlich sind, wenn es darum geht, Digitalisierung wirklich in ihre Kernprozesse aufzunehmen. Die Vorteile sind offensichtlich, trotzdem gibt es manchmal eine „German Angst“ vor Veränderungen. Ingenieurstechnisch sind wir sensationell aufgestellt. Umso erstaunlicher ist es, dass manche Entscheider noch immer zu glauben scheinen, die Digitalisierung werde wieder verschwinden oder KI werde doch nicht so bedeutend. Diese Zurückhaltung nehme ich im DACH-Raum sehr deutlich wahr – gerade auch im gehobenen Mittelstand.

An dieser Stelle haben wir einen perfekten Fit: Wir können anhand vieler guter Beispiele zeigen, was heute schon möglich ist, und damit Mut machen. Einen Pionier zeichnet aus, erste Schritte in einem Terrain zu wagen, in dem er bislang noch nicht unterwegs war. Dazu können wir mit sehr guten Beispielen und vielen Cases aus den nordischen Ländern motivieren – übrigens auch im Bereich Nachhaltigkeit. Es geht nicht nur um Digitalisierung und digitale Transformation, sondern ebenso um den Faktor Mensch, den Marc bereits angesprochen hat: den Menschen im Mittelpunkt, eine ethische Digitalisierung und ökologische Nachhaltigkeit.

Da können wir uns eine Scheibe abschauen, auch die Themen, wie sie angepackt werden können.

Ingo · 09:42

Jetzt kann man ja durchaus argumentieren, Finnland ist ein Bruchteil der Größe von Deutschland. Finnland ist zentralisiert, Deutschland ist föderalisiert, gerade wenn wir über die Themen digitale Verwaltung und dergleichen sprechen. Inwiefern können diese positiven Seiten von Finnland überhaupt ohne Weiteres auf den DACH-Markt übertragen werden?

Marc · 10:03

Nehmen wir die öffentliche Verwaltung als Beispiel. Der erste Irrglaube ist, ihre Digitalisierung als reines Technologieprojekt zu betrachten. Technologie ist natürlich wichtig und bildet die Grundlage, aber man braucht eine ganze Reihe weiterer Dinge. Dazu gehört das Vertrauen der Bürger in den Staat: Warum sollte ich ihm meine Daten geben? Auch Digitalkompetenz ist zentral. Bürger und Behördenmitarbeiter müssen wissen, was mit den Daten geschieht.

Idealerweise macht man Digitalisierungsprojekte nicht gegen die Bürger, sondern bezieht sie ein, versteht ihre Anforderungen und nimmt sie mit. Finnland hat das sehr gut verstanden. Diese Entwicklung ist dort nicht ad hoc entstanden. Man hat erkannt, dass all diese Aspekte eine Rolle spielen, und viel investiert – beispielsweise in digitale Bildung. Auch die Kommunikation der Behörden mit den Bürgern ist eine andere. Für eine Reihe von Unfinnished Business haben wir etwa einen Kollegen aus der Steuerverwaltung interviewt. Er spricht von „Kunden“ und meint damit die Bürger.

Und das ist eben eine ganz andere Art von Denkweise. Und all diese ganzen Aspekte, die spielen glaube ich eine wichtige Rolle, dass Digitalisierung funktioniert. Sei es in der Verwaltung, aber auch in der Industrie. Und da glaube ich kann man eine ganze Reihe von Finnland lernen, wie man so Projekte macht. Auch, dass man die eben konsequent agil macht, dass man sehr viel ausprobiert. Und das ist ja etwas, was wir in Deutschland auch nicht so oft machen. Wir haben ja in gewisser Weise manchmal einen Perfektionismusdrang oder einen Drang, Dinge gar nicht zu tun, weil sie so komplex erscheinen. Und da glaube ich, da können wir ganz, ganz viel lernen, wie Finnland sowas macht, wie es das angeht. Und da geht es jetzt weniger darum, dass sie da technologisch besser sind oder klügere Köpfe haben. Das ist glaube ich gar nicht der Punkt.

Aber das ist so ein bisschen so auch eine Art von Kulturthema oder auch ein Thema der Haltung, wie der Robert es eben meinte, was man da ein bisschen adaptieren kann. Und da können wir glaube ich sehr viel lernen.

Ingo · 12:20

IT-Projekte scheitern bekanntlich fast nie an der IT. Du sagst selbst, es ist kein technologisches Problem. Wo muss man ansetzen, um wirkliche Veränderung zu erzeugen? Es ist schön, positive Beispiele hervorzuheben – etwa die finnische Steuererklärung, die in drei Minuten vom Sofa aus erledigt ist. Niemand wird behaupten, das sei schlecht. Aber wie kommen wir als Gofore in die Position, tatsächlich einen Unterschied machen zu können?

Marc · 12:59

Also wir merken, dass von Seiten der Verwaltung zum Beispiel ein sehr großes Interesse an einem Austausch besteht. Also das ist etwas, was wir immer aktiv anbieten oder auch promoten und was auch genutzt wird, dass wir zum Beispiel Mitarbeiter aus der Verwaltung einladen nach Finnland, direkt in den Austausch zu kommen mit finnischen Kollegen, sei es jetzt von Gofore selbst oder auch aus der Verwaltung in Finnland, um da nochmal ein Bewusstsein zu schaffen und auch da zu lernen. Und das ist etwas, was wir sehr stark und intensiv betreiben und auch immer wieder zu zeigen, hier schaut mal, so haben wir das in Finnland gemacht, sei es jetzt vom Produkt, digitalen Produkt, was da entsteht, aber auch in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten.

Wir versuchen beispielsweise, Bürger sehr früh einzubeziehen und ihre Anforderungen an digitale Systeme zu verstehen. Wichtig ist auch, dass die Systeme transparent zeigen, was mit den Daten passiert und ob die Menschen die Kontrolle und Datenhoheit behalten. Die Angst davor, Daten preiszugeben, ist in Deutschland durchaus ein Hemmnis. Es gibt also eine ganze Reihe von Aspekten: vom Vorgehen und der Beteiligung der Bürger bis zum Design der Systeme und gut nutzbaren Oberflächen. Diese Dinge können wir aufzeigen und den Beteiligten in der Verwaltung näherbringen.

Robert · 14:29

Wenn ich da vielleicht noch was ergänzen darf. Marc hat gerade das Beispiel mit den Behörden gemacht. Das ist richtig, dass da der Austausch tatsächlich sehr, sehr gut funktioniert. Auch international. Was ich ergänzen möchte, ist, wir haben auch in der Vergangenheit bei esentri viele solche Learning Journeys gemacht. Auch in der Industrie, in anderen Branchen, wo wir wirklich auch Kunden miteinander sprechen lassen. Und wirklich, wenn wir hier voneinander lernen, sprechen, dann heißt es nicht, dass die in Finnland Recht haben und wir nicht. Sondern es geht wirklich darum, das, was manchmal nur auf dem Papier vielleicht sehr kompliziert erscheint oder vielleicht sogar unmöglich, dass man das einfach erlebt. Und über das Erleben, glaube ich, kann man ganz, ganz viel machen.

Wir haben auch ganz viel beispielsweise digitale Bootcamps gemacht mit Entscheidern, wo die wirklich mal Digitalisierung, KI selbst erfahren, weil sie vielleicht in der Vergangenheit schlecht beraten wurden oder auch Angst davor hatten und offene Räume geschaffen, wo dann auch sowas besprochen werden kann. Und siehe da, im Erleben entstehen die Erkenntnisse und im Austausch auch mit anderen, die vielleicht schon einen Schritt weiter sind oder die schon mal einen anderen Ansatz probiert haben. Da entsteht eigentlich der Mehrwert. Und ich glaube, da lassen sich dann auch diese Muster ein Stück weit aufknacken, um ins Tun zu kommen und nicht nur im theoretischen Denken zu bleiben.

Ingo · 15:41

Also geht es gewissermaßen schon um so eine Art, also weniger um Technologie als um Völkerverständigung, wenn man es etwas größer formulieren kann.

Marc · 15:49

Das war sehr groß formuliert, aber ein bisschen was hat es damit natürlich auf sich, dass man nochmal versucht, die Stärken herauszuarbeiten, die möglicherweise unterschiedliche Kulturen da auszeichnen und das in IT-Projekte zu überführen.

Ingo · 16:01

Gut, also da wird auch schon deutlich, warum die beiden Unternehmen so extrem spannend zusammen funktionieren können. So die Hypothese. Marc, vielleicht nochmal von Anfang an. Gofore ist ja mit esentri nicht das erste Mal anorganisch gewachsen. Das heißt, da steckt ein gewisses Kalkül hinten dran. Wonach sucht Gofore bei solchen Firmenakquisitionen? Und welche Rolle spielt da jetzt in dieser Story explizit esentri auch?

Marc · 16:37

Ja, ich beantworte natürlich gerne die Frage. Ich gehe nur nochmal vielleicht ein bisschen höher an der Flughöhe und nochmal einen Schritt zurück, damit die Zuhörer nochmal wissen, wieso kauft Gofore eigentlich oder welche Bedeutung hat jetzt Firmenkäufe für Gofore. Also Gofore generell ist ja so ein strategischer Käufer, wie man auch immer sagt. Ist jetzt nicht ein Finanzinvestor, der Firmen kauft, um dann so Multiple-Arbitrage zu betreiben und das dann teurer zu verkaufen. Das ist ja nicht das Ziel, sondern man versucht ja, eine Firma zu bauen, die immer besser wird, wo man immer mehr Bausteine bekommt, sei es jetzt in Bezug auf eine bessere Domänenexpertise für Kundenprozesse, aber auch Technologie. Ja, und das ist bei Gofore immer ganz wichtig.

Auch Gofore in Finnland ist durch eine Reihe von Akquisitionen entstanden. In den vergangenen zehn oder zwanzig Jahren bestand das Vorgehen eher darin, neue Fähigkeiten oder Services hinzuzukaufen. Wenn wir beispielsweise sehr gut entwickeln, aber nicht testen konnten, wurde eine Testing-Boutique gekauft. Ebenso kam eine Change-Boutique hinzu. Oder wir haben erkannt, dass wir für Industrieprojekte stärker im Bereich Embedded und im Produkt selbst werden müssen. Das war die frühere Philosophie von Gofore. Heute stellt sich natürlich die Frage, ob diese Strategie weiterhin richtig ist.

Da komme ich gleich auch nochmal da drauf. Aber jetzt mal vielleicht einen Schwenk jetzt zu Dach. Ja, also im DACH-Raum ist Gofore ursprünglich mal mit einem Kunden nach Deutschland gekommen und hat da die erste Firma gegründet, war halt noch relativ klein. Und im Grunde genommen könnte Gofore natürlich auch organisch im DACH-Raum wachsen. Komplett organisch, weil man ja ein interessantes Portfolio hat und auch von Finnland viel transferieren kann. Aber das ist natürlich ein sehr harter, sehr langwieriger Weg. Und deswegen hat Gofore auch im DACH-Raum immer eine Kombination aus organischem und anorganischem Wachstum hinzubekommen. Das ist also die erste grundlegende Feststellung.

Jetzt, wenn man so kauft, was man oft macht, wenn man anfängt, man kauft sich, so eine Art, so eine erste Plattform, sagt man manchmal, oder so eine Foundation halt. Und jetzt ist zwar so, dass auch vor der Übernahme von esentri Gofore auch schon was hatte, auch so eine 100, 150-Mann-Firma. Aber der Kauf von esentri, würde ich trotzdem sagen, war noch ein deutlicher Schritt nochmal in das Bauen einer besseren Basis. Das muss man ganz klar sagen, weil wir bei Gofore zum Schluss kamen, wir brauchen so ein bisschen mehr Muskeln, ein bisschen mehr Fähigkeiten, um auch größere Themen zu machen. Und esentri war halt ein super Fit in gewisser Weise Richtung des Service-Portfolios und auch, sagen wir mal, der Branchen-Expertise. Also esentri ist auch sehr stark im Industriekundenumfeld, ist auch stark im Public-Sector-Umfeld.

Und esentri bringt dann aber, hat auch immer wieder neue Sachen noch mit reingebracht. Zum Beispiel ist esentri auch sehr stark im Financial Services-Umfeld. Oder esentri ist nicht nur in Deutschland tätig gewesen, sondern auch in der Schweiz und Liechtenstein, was unser DACH-Bild wieder komplett gemacht hat. Deswegen sagen wir mal so rein, auf der Faktenlage war esentri gut, weil sie das, was wir hatten, nochmal ergänzt hat oder nochmal ein bisschen stärker gemacht hat, aber auch so ein paar neue Aspekte mit reingebracht hat. Das aber mal mehr so auf der reinen Strukturebene. Aber für uns, was viel, viel, viel wichtiger für uns ist, ist eben das Mindset oder ist die Kultur. Und esentri war auch immer eine Firma, wo das Thema Eigenverantwortung eine große Rolle gespielt hat. Das Thema flache Hierarchien, das Thema Unternehmertum.

Und das sind alles so Dinge, die uns natürlich auch sehr gut gefallen haben. Und das Dritte, was ich eigentlich erwähnen muss, und das wird zwar nie offen gesagt, aber wie funktioniert denn das wirklich im Leben? Man trifft jemanden und denkt, okay, da habe ich einen Fit, den mag ich, mit dem möchte ich zusammen was bauen. Oder ich denke, oh Gott, nee, lieber nicht. Und hier war es tatsächlich so, dass von Anfang an wir das Gefühl hatten, das passt zusammen. Und wir haben alle Lust, gemeinsam an was zu bauen. Und das ist, auch wenn es, glaube ich, keiner sagt, das ist quasi 70 Prozent am Ende des Tages vom Ganzen. Und deswegen haben wir es gemacht. Und ich kann nach sechs, sieben Monaten nur sagen, wir haben es auch nicht bereut, in keiner Weise.

Ingo · 21:12

Robert, was kann eine esentri mit Gofore bauen, was es alleine hätte, nicht ohne Weiteres bauen können? Und wie bewertest du natürlich diesen Fit aus der anderen Perspektive?

Robert · 21:21

Ja, war total spannend, gerade dem Marc nochmal zuzuhören, weil es hat mich nochmal zurückgebracht, in die letzten Monate, auch so ein bisschen emotional, als Mitgründer, CEO von der ganzen Gruppe, auch mit 120 ganz tollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ist es natürlich schon auch die Frage, die mir auch in den letzten Monaten immer wieder gestellt wurde, warum habt ihr gewissermaßen euch der finnischen Gruppe angeschlossen? Und wir fanden ganz, ganz viele Dinge spannend, aber es hat damit angefangen, was Marc sagte, das fand ich jetzt nochmal wirklich gerade ganz nett mit diesen 70 Prozent, weil das möchte ich unterstreichen. Man muss dazu wissen, esentri hat in unserer Strategie, haben wir uns auch überlegt, natürlich, wie können wir weiter wachsen?

Also wir wollen eine weitere Wachstumsstory schreiben, der Markt draußen ist herausfordernd. Und zwar klar, wir wollen weiter expandieren. waren wir das erste Mal vielleicht auch offen für Gespräche, aber hatten gar nicht vor, die Firma zu verkaufen. Das muss man in der Deutlichkeit auch sagen. Und alle involvierten Personen, die wissen das auch. Und dann passiert was, was ich nochmal unterstreichen möchte. Und du hast mich eingangs ja auch gefragt, was fanden wir da charmant bei Gofore? Das hat schon damit angefangen, dass wir beispielsweise nicht einfach so ein Prospekt oder einen Brief gekriegt haben, unser Mandant möchte hier Unternehmen erwerben, sowas kriege ich jede Woche x-mal, die lege ich in der Regel weg, die sind nicht interessant, sondern Gofore hat uns ein Cultural Booklet geschickt. Nahezu kommentarlos.

Darauf stand unter anderem „Pioneering an Ethical Digital World“. Anfangs habe ich das etwas beiseitegelegt und nur gedacht: Meine Güte, die geben sich aber Mühe. Ich hatte es gar nicht richtig gelesen. Dann rief jemand an und fragte, ob ich es mir angeschaut hätte. Also stieg ich tiefer ein. Offen gesagt dachte ich zunächst, sie hätten diesen Prospekt eigens für uns erstellt, weil sie uns unbedingt gewinnen wollten. Es wirkte, als hätten sie uns gut recherchiert: Wofür stehen wir, was ist uns wichtig? Aber es war kein für uns individualisiertes Anschreiben oder Booklet. Es war ihr eigenes Booklet – mit den Werten, Hintergründen und der Haltung, die hinter Gofore stehen.

Und dann haben wir das erste Mal gesagt, okay, das ist interessant und das ist anders. Und haben uns auch intensiv mal mit diesem Gedanken beschäftigt und dann kam eins zum anderen, weil was Marc sagt, ist natürlich richtig. Jetzt kannst du ganz viel aufschreiben, auch wir können viel auf die Homepage packen, was wir können und was wir nicht können. Der Punkt ist aber im Erleben. Auch da war das genau das Gleiche. Also wir haben das dann auch gespürt. Ich sage immer so ein bisschen rückwirkend, jeder Termin war nachher besser als der letzte. Ja, und dann führt es dahin, dass man innerhalb von einem Jahr in dieser Größenordnung in so eine Situation kommt, wo man sagt, wow, das ist für alle Seiten so attraktiv. Wir gehen zusammen.

Das war aus unserer Denkweise heraus ein großer Schritt, ergibt aber strategisch absolut Sinn. Mit Gofore im Rücken haben wir im deutschsprachigen Raum noch einmal massiven Rückenwind. Wir können ganz andere Kunden bedienen. Marc hat es bereits gesagt: Größe und Expertise spielen eine Rolle. Es gibt heute kaum eine Zertifizierung, die wir nicht nachweisen können. Das ist im Public Sector enorm wichtig, aber auch für Kunden in Industrie und Financial Services – etwa bei Regulatorik und Referenzbeispielen. Mit unserem sehr großen Portfolio können wir Kunden heute ganz anders bedienen. Das muss für das Unternehmen immer im Vordergrund stehen.

Am Ende des Tages muss der Kunde bestmöglich profitieren. Und was uns halt auch wichtig war, ist, dass der Cultural Fit an der Stelle einfach super passt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auch wohl fühlen. Und ich meine, kleines Geheimnis vielleicht auch hier im Podcast erwähnt. Wir haben über 25 Aktionärinnen und Aktionäre gehabt. Und alle haben sich einstimmig, wirklich einstimmig, genau für den Anschluss an die Gofore-Gruppe entschieden. Und ich glaube, das ist eine bemerkenswerte Sache, die nur dann funktioniert, wenn diese Faktoren, die Marc auch vorhin genannt hat, nachher zusammenkommen.

Ingo · 25:18

Wow. Da merkt man auf jeden Fall die Emotionen mit. Marc, möchtest du noch was ergänzen?

Marc · 25:24

Nee, ich will eigentlich nichts ergänzen. Ich freue mich nur, dass der Robert das genauso sieht wie ich. Ich weiß es zwar eigentlich auch, aber ich finde es trotzdem nochmal schön zu hören, weil das für mich eigentlich auch der ganze Kaufprozess eine total positive Erfahrung war oder auch dann, aber auch die Art und Weise, ich weiß nicht, ob wir darüber noch sprechen, wie es dann halt weiterging. Und das ist für mich tatsächlich, ist das so gelaufen, wie ich mir das total gewünscht hätte. Und das fand ich schon sehr schön.

Ingo · 25:51

Danke für die Vorlage. Da würde ich gerne noch einmal einsteigen. Gofore schreibt sich auf die Fahne, Organisationen in und durch die Digitalisierung zu begleiten und zu führen. Gleichzeitig müssen wir – esentri und Gofore – erst einmal zeigen, dass wir selbst solche großen organisatorischen Umbrüche gut verarbeiten können. Andere Organisationen schauen sicher gespannt darauf: Wie bringt man zwei, zumindest im deutschsprachigen Raum, nahezu gleich große Organisationen zusammen? Wie führt man das Beste aus beiden zusammen und erhält die positiven Aspekte?

Marc, wie hast du diesen Prozess erlebt und welche Lektionen konntest du bis jetzt schon da rausziehen? Vielleicht auch mit Blick auf zukünftige Kundenprojekte.

Marc · 26:50

Ja, also ich glaube, was wir diesmal gemacht haben bei der Akquisition war, dass wir die Voraussetzungen geschaffen haben, dass wir von Tag 1 als eine gemeinsame Firma denken konnten. Ja, also ich will jetzt nicht zu sehr in technische Details eingehen, aber für uns alle war direkt klar, wir denken jetzt nicht mehr in Legal Entities, sondern es gibt hier nur noch Gofore DACH.

Das hat vieles einfacher gemacht, weil wir vom ersten Tag an direkt zusammenwachsen konnten. Niemand musste mehr in „meine esentri“ und „Gofore“ denken. Das war ein ganz wesentlicher Aspekt. Dann haben wir das getan, was bei einer Integration am wichtigsten ist: wechselseitiges Vertrauen zu schaffen – insbesondere zwischen den Menschen, die zuvor noch nicht zusammengearbeitet hatten.

Der grundlegende Fehler wäre, eine Integration direkt als etwas rein Strukturelles zu betrachten. Man kann nicht einfach ein neues Organigramm aufstellen und bestimmte Synergien anordnen. Das funktioniert erst, wenn alle aktiv mitarbeiten möchten. Die Menschen müssen zusammenkommen, ein gemeinsames Zielbild und eine gemeinsame Vision des Unternehmens entwickeln und Lust darauf haben, gemeinsam etwas aufzubauen. Das ist uns diesmal sehr gut gelungen.

Wir wissen, dass der IT- und IT-Beratungsmarkt momentan unter Druck steht. Wenn die Außenwelt schwieriger wird, begreifen viele Menschen, dass Sicherheit möglicherweise in der Veränderung liegt – und nicht im Stillstand. Das hat uns geholfen. Allen war bewusst: Wir müssen und sollten uns verändern, um gemeinsam etwas zu bauen, das stärker ist als das, was wir zuvor hatten. Das konnten wir gut vermitteln. Schon nach einem Monat hatte ich das Gefühl: Wir sind eine Firma. Das war für mich eine sehr positive Erfahrung.

Robert · 29:14

Wenn ich da noch was ergänzen darf, ich komme ja sehr auch aus dem systemischen Denken, Transformationsdenken, wo du genau die Effekte hast, die du auch beschreibst, Ingo, du hast eine unsichere Ausgangslage und du weißt noch nicht so richtig, in welche Richtung es geht und natürlich ist so ein Zusammenschluss am Ende des Tages auch immer mit Unsicherheit verbunden, beispielsweise in der Belegschaft, man fragt sich, okay, was passiert nun, welche Rolle, etc., pp.

Damit es so gelingt und ich versuche das auch mal im Big Picture zu betrachten, ist die eigentliche Arbeit, aber lange vorher gelaufen und die hat auch gar nichts im ersten Moment jetzt zum Beispiel mit Gofore zu tun, nachher aber natürlich doch, da komme ich gleich noch zu, ist nämlich, dass die Menschen eine gewisse Offenheit für Veränderung mitbringen und ich glaube, das kann man lernen. Also das ist nicht so, dass wir sagen müssen, auch im deutschsprachigen Raum, wir können das nicht oder wir haben immer Angst, vor allem, das halte ich für Quatsch.

Ich glaube, man kann Kulturen auch prägen durch Vorbildarbeit, durch Pionierarbeit, durch immer wieder auch, transparente Kommunikation, auch gerade in Zeiten der Veränderung und wenn das gegeben ist, dann ist diese Offenheit da, dann eben sich auch auf so ein Abenteuer einzulassen und da vielleicht mal ganz generell, ich erlebe ganz viele Entscheider und Firmen darin, indem sie immer sagen, sie haben ein Problem und sie wollen sofort die Lösung haben. Also das ist wie so Problempunkt oben links, Lösung oben rechts und da wird ein Strich gezogen, das ist das, was ingenieursmäßig vom Management erwartet wird, darum geht es aber gar nicht.

Eigentlich muss ich mich wie bei der Theory U erstmal von diesem Problem entfernen, ich muss erstmal schauen, was ist da für mich drin, ich muss das bearbeitbar machen, ich muss das besprechbar machen und dann kann ich versuchen, in die Lösungsfindung einzugehen.

Und genau das ist uns, glaube ich, an der Stelle sehr, sehr gut gelungen, einfach weil, ja, weil wir dem ganzen Thema eine gewisse Zeit gegeben haben, auch da reinzuarbeiten und diese Menschenzentrierung, die der Marc vorhin schon angesprochen hat, die hat uns natürlich geholfen, wenn man gemeinsam mit kulturellen Werten unterwegs ist, wenn die Haltungen ähnlich sind, dann fällt sowas nachher auch gar nicht so schwer, eine Brücke zu schlagen und zu sagen, pass mal auf, wir tun hier schon fast so, als wären wir eine Firma und das kann ich nur unterstreichen, was der Marc sagt, das ist für mich bis heute, manchmal muss ich mich so ein bisschen kneifen, sogar überraschend sensationell gelaufen, wie schnell wir in diesen Modus gekommen sind.

Einen letzten Punkt möchte ich unterstreichen. Marc sprach von einer gemeinsamen Vision. Ich würde noch einen Schritt weitergehen: Es geht auch um eine gemeinsame Identität – darum zu wissen, wofür ich antrete, wo ich Wirkung erzeugen und Zukunft gestalten möchte. Das ist enorm wichtig.

Gerade in unserer Konstellation ist spannend, dass Finnland den Umfragen zufolge nicht nur das digitalste Land Europas, sondern auch das glücklichste Land der Welt ist. Da kommen zwei Dinge zusammen, die viel mit Vertrauen, Werten und Haltung zu tun haben. Daraus haben wir mit Unfinnished Business eine neue Identität geschaffen – mit einem kleinen Augenzwinkern. Wenn Digitalisierung und Glück tatsächlich zusammenhängen, können wir diese Haltung auch in den DACH-Raum bringen: Pragmatismus und Vertrauen, einfach anzufangen, zu sehen, was funktioniert und was nicht, gemeinsam zu lernen, früh zu scheitern und den Weg anzupassen.

Wir dürfen nicht alles ingenieurstechnisch vollständig vorplanen. Um mit der Geschwindigkeit dieser Welt mitzuhalten, brauchen wir Agilität, Offenheit und Fehlertoleranz. Bei einem Zusammenschluss zweier Unternehmen im DACH-Raum sind diese Eigenschaften von unschätzbarem Wert. Sie haben uns dorthin gebracht, wo wir heute nach sieben Monaten stehen.

Marc · 33:03

Genau und was ich vielleicht auch noch gerade ergänzen will, es funktioniert natürlich dann am besten, wenn man eben auch top down vorlebt, dass man auch mal so ein bisschen sein Ego vielleicht zurückstellt, wir hatten auch nicht die Situation, man hat halt irgendeinen Inhaber, der hat jetzt 50 Jahre lang das nach seinem Stil gemacht und will nichts verändern, hier war eigentlich, glaube ich, jeder bereit zu sagen, okay, ich schau mir mal an, wie machen andere das, ich bin bereit, mich selbst zu ändern und das ist, glaube ich, von unschätzbarem Wert und deswegen haben wir auch auf Management-Ebene direkt perfekt zusammengearbeitet und jeder war bereit, was zu geben und auch was zu bekommen dafür und ich glaube, das hat sich sehr gut fortgepflanzt in die ganze Organisation.

Ingo · 33:44

Das klingt fast widersprüchlich: Einerseits zeigen die vergangenen Monate eine enorme Geschwindigkeit. Gleichzeitig sagst du, Robert, wie wichtig es ist, Raum zu geben und sich ein Stück weit vom Problem zu distanzieren. Das ist ein Spagat, der sehr schwer zu meistern ist, in dem aber auch viel Qualität liegt. Kannst du die wesentlichen Elemente herausarbeiten, die in den vergangenen Monaten beides gleichzeitig möglich gemacht haben?

Robert · 34:22

Ich kann das versuchen, Ingo, die Frage ist knifflig, aber ich kann das gerne versuchen und auch nochmal wirklich diesen Schritt zurück zu gehen, weil ich glaube, der erste Trugschluss ist, dass viele glauben, sowas passiert auf Knopfdruck.

Auf Knopfdruck passiert es eben genau nicht, sondern es bedarf einer gewissen Kultur und Vorbereitung und ich glaube, das ist viel, viel wichtiger, als manchen draußen so bewusst ist, wie wichtig das ist, auch die Grundlagen früh zu schaffen, also im Miteinander arbeiten, in der Kommunikation, im Vertrauen geben, auch so Fehlertoleranz, sowas muss man über eine Zeit lernen, das ist nicht in allen Organisationen so, dass es einfach direkt angelegt ist und damit beginnt die ganze Geschichte eigentlich und wenn ich das dann habe, dann kann ich von dort aus versuchen natürlich, ja, auch in unserem Fall ist das natürlich auch so, die Geschwindigkeit ist wirklich verrückt, was wir hier gemeinsam schon hinstellen und wir haben da natürlich auch diese Ambidextrie, die draußen unsere Kunden erleben, zwischen dem, was sie heute schon haben, wo sie vielleicht ihr Geschäftsmodell verändern müssen, zwischen dem, wo sie operative Exzellenz anstreben und da, wo sie neue Geschäftsmodelle aufbauen müssen und das soll natürlich immer zur gleichen Zeit funktionieren und das geht glaube ich nur tatsächlich, wenn man das sauber darstellt, also dass es auch diese beiden Welten gibt, ich denke, wir dürfen nicht so tun und sagen, wir werfen das alles in einen Topf, sondern wir müssen auch so Gedankenmodelle bauen, wo wir sagen, wo gehört was hin, also wo hänge ich gewissermaßen das, an dem ich da gerade dran bin, an welchen Haken hänge ich den, hänge ich den an diese Veränderungsthematik oder hänge ich den jetzt an vielleicht das operative Geschäft und allein, dass ich das schon mal klar habe, nimmt unfassbar viel Druck auch aus der Mannschaft raus, weil jeder weiß, an welcher Stelle arbeite ich gerade und ich meine, Zeit ist immer zu wenig da, das ist dann unsere Aufgabe in der Führung noch zu sagen, wer hat welches Zeitkontingent, für welchen Teil, aber ich glaube, keine Organisation heute kann es sich mehr leisten, nur den einen Teil zu bearbeiten, den anderen aber nicht.

Das ist das Spannungsfeld, in dem wir stehen und gerade KI natürlich beschleunigt das Ganze draußen nochmal massiv.

Ingo · 36:23

Also man braucht eine gute Substanz, sonst wird es schwierig.

Robert · 36:27

Wir erleben das aktuell auch in der Wirtschaft. Die wirtschaftliche Unsicherheit ist sehr hoch. Es gibt globale Verwerfungen, sicher geglaubte Bündnisse verändern sich, ebenso Handelswege und Lieferketten. Organisationen, die im Laufe der Jahre weniger Resilienz oder Substanz aufgebaut haben, sind in diesen unsicheren Zeiten besonders betroffen – meistens auch wirtschaftlich.

Also wir erleben auch Kunden oder ehemalige Kunden, die haben einfach eine Angstkultur zum Teil auch aufgebaut, gerade wenn es mal eng wird und ich glaube, dafür stehen halt Gofore und esentri gerade nicht, sondern an so einer Stelle heißt es dann eben genau, offen damit umgehen und auch in die Probleme reinarbeiten und sich nicht gegenseitig die Schuld geben für Dinge, die nicht funktionieren. Und manch großer Automobilkonzern, dem jetzt zum Beispiel gerade im Kopf ist, naja, die schaffen das ja immer noch, sich selber zu zerfleischen und alle möglichen anderen als Schuldige zu benennen, dabei liegen die Probleme im Inneren. Und ich glaube, da lohnt es sich dann genau hinzugucken, weil, wie man es vielleicht auch nicht macht.

Ingo · 37:35

Marc, was dürfen unsere Kunden davon, von uns und aus diesen Erfahrungen erwarten, wenn sie mit uns zusammenarbeiten?

Marc · 37:45

Das Wichtigste für unsere Kunden ist, dass wir versuchen, die finnische Kultur der Transparenz und Menschenorientierung auf ihre Projekte zu übertragen. Natürlich wollen wir technisch exzellent und auf dem neuesten Stand sein. Wir spiegeln unseren Kunden aber auch sehr transparent zurück: Ergibt das, was ihr tut, wirklich Sinn?

Natürlich könnten wir hundert Arbeitstage abrechnen und damit irgendetwas machen. Aber vielleicht braucht der Kunde das gar nicht. Wir denken mit, agieren auf Augenhöhe und übernehmen Verantwortung. Das zeichnet uns aus. Weil wir vom Ergebnis her denken, wollen wir für den Kunden die maximale Wirkung erzielen. Davon profitiert er – neben dem methodischen, technischen und prozessualen Wissen, das wir mitbringen.

Ingo · 38:43

Die Reise ist noch nicht zu Ende; wir stecken weiterhin mitten in diesem Zusammenschluss. Ganz im Sinne von Unfinnished Business: Was ist das Thema, das euch momentan am meisten beschäftigt – bezogen auf Gofore und esentri oder auch allgemein auf die Marktsituation? Marc gibt das Mikrofon an Robert weiter, muss anschließend aber ebenfalls antworten.

Marc · 39:10

Ich höre mir erst einmal an, was Robert dazu sagt.

Robert · 39:13

Die Liste ist natürlich sehr lang. Das möchte ich nicht verheimlichen. Ich bin ehrenamtlich in verschiedenen Netzwerken und Gremien aktiv. Wenn man betrachtet, vor welchen Fragen die Wirtschaft aktuell steht, ist das immens. Es ist schwer zu sagen, wo man anfangen und aufhören soll. Mich persönlich bewegt derzeit besonders das Thema KI. Wir erleben die großen Hyperscaler und diskutieren über sogenannte Kill-Switches – also darüber, dass beispielsweise jemand in den USA aufgrund einer politischen Entscheidung theoretisch ganze Wirtschaftszweige lahmlegen könnte.

Wenn wir nicht gemeinsam digitale Souveränität anstreben – ein Thema, das wir hier im Podcast schon mehrfach behandelt haben –, unabhängiger und resilienter werden und eine belastbare technische und digitale Substanz für Zentraleuropa aufbauen, werden wir künftig in viele Probleme laufen. Wir täten gut daran, jetzt die richtigen Schritte abzuleiten. Ich weiß nicht, ob Ursula von der Leyen zuhört, aber sie hat kürzlich getwittert, die EU werde zum führenden KI-Kontinent, und dafür zehn Milliarden Euro in Aussicht gestellt. Das ist natürlich ein Treppenwitz.

Das ist für mich ein Teil des Unfinnished Business: Wir müssen lernen, an den richtigen Stellen zu investieren, mit den bereits genannten Werten ins Handeln zu kommen und uns für die Zukunft aufzustellen. Ich möchte dafür werben, dass Unternehmen verstehen: KI geht nicht wieder weg – sie hat noch nicht einmal richtig angefangen. Das Thema auch ethisch zu betrachten und zu überlegen, was für uns, die nächsten Generationen und unseren Wohlstand sinnvoll ist, ist das größte Unfinnished Business, das mich persönlich bewegt.

Marc · 41:04

Robert hat bereits sehr viele Aspekte genannt. Man hat den Eindruck, die Welt sei ein wenig verrückt geworden: Wir erleben multiple Krisen und haben sehr viele Themen zu bewältigen. Roberts Sicht auf KI teile ich. Ich möchte den Blick trotzdem noch auf ein anderes Thema lenken – gerade, weil heute wieder ein so heißer Tag ist. Ich kann nicht mehr hören, dass es früher auch schon heiße Sommer gegeben habe. Ich habe das Gefühl, dass das Klima teilweise stark in Vergessenheit geraten ist. Mein großes Unfinnished Business ist, dass dieses Thema weltweit wieder stärker auf die Agenda kommt. Andernfalls werden wir noch ganz andere Probleme bekommen. Wir nehmen das Thema weiterhin ernst.

Mit Impact Strategies haben wir eine eigene Beratungseinheit, die sich intensiv mit solchen Fragen und generell mit Nachhaltigkeit beschäftigt. Darin sehe ich – neben allem, was Robert bereits aufgezählt hat – ein weiteres großes Unfinnished Business.

Ingo · 42:02

Wunderbar. Mit diesen Worten schließen wir. Ganz herzlichen Dank, lieber Marc, lieber Robert, dass ihr hier in der Sendung wart und eure persönlichen Erfahrungen und Eindrücke aus dem Zusammenschluss von Gofore und esentri geteilt habt. Danke auch für eure Gedanken zur finnischen Kultur und den Chancen, die daraus auf dem deutschen Markt entstehen. Ich wünsche euch und uns bei Gofore viel Erfolg mit dieser Strategie. Ich bin sicher: Mit dem Herz am rechten Fleck und dem Menschen im Zentrum unseres Handelns haben wir große Chancen, weiterhin erfolgreich zusammenzuarbeiten. Ganz herzlichen Dank.

Robert · 42:46

Dank dir, Ingo.